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員工年終獎考核方案
為了確定工作或事情順利開展,時常需要預先制定一份周密的方案,一份好的方案一定會注重受眾的參與性及互動性。方案的格式和要求是什么樣的呢?下面是小編幫大家整理的員工年終獎考核方案,歡迎閱讀與收藏。
員工年終獎考核方案1
一、考核宗旨
本辦法以督促及改進工作為宗旨,目的是為了考核員工的工作成績,作為獎懲、調(diào)遷、升職、退職等的依據(jù),及了解并評估員工的'工作精神與潛在能力以作為培訓發(fā)展的參考,年終獎考核方案。
二、考核程序
1員工考績每年定為一次,作為年終考績;
2農(nóng)歷春節(jié)休假前15日,由人力資源部分發(fā)考核表至各單位,各單位主管須于春節(jié)前10日初考核完畢,遞交表冊至總經(jīng)理室匯整,再呈報總經(jīng)理復核廈批示;
3各單位主管考績由總經(jīng)理初復核;
4春節(jié)前6日,總經(jīng)理全部復核完畢,由人力資源部轉(zhuǎn)發(fā)各單位、各人知悉;
5年度考績事宜由總經(jīng)理室督導,人力資源部執(zhí)行,各部門配合。
三、績效分等
年度考績分為四等:90分以上為特等;80至89分為甲等;76至79分為乙等;70至75分為丙等。
注:考績分數(shù)一律為整數(shù)。
四、考核限制
1員工及經(jīng)理在年度內(nèi)有下列情況之一者,其考績不得列為特等。
(1)在考績年度內(nèi)曾受任何一種懲戒處分未予撤銷者;
(2)遲到早退壘年累計達13次以上(含)者;
(3)曠工奎年選1日以上(不合)者。
2于年度內(nèi)有下列情況之一者,其考績不得列為甲等。
(1)曾受記過以上處分未予撤銷者;
(2)遲到早退壘年累計達20次以上(含)者;
(3)曠工奎年選2日以上(不合)者。
(4)人數(shù)限制:
①特等:
人數(shù)為5人以下的單位,特等考績?nèi)藬?shù)最高限為1人。
人數(shù)5人以上的單位(不舍),特等考績?nèi)藬?shù)最高限為2人。
初核為特等考績者,該部門經(jīng)理須另呈“特等考績報告書”呈予總經(jīng)理。
、诟鞑块T考繢平均總分數(shù)不得逾越80分(示例:某單位8人,則總分數(shù)不得超過8×80=640分)但如果該部門經(jīng)理認為該部門表現(xiàn)極佳,得簦呈總經(jīng)理棱示,核準者為例外處理,但總分數(shù)仍不得超越85分(含)。
注:特等考績分數(shù)不并入該單位考績總分數(shù)的核計。
五、分數(shù)增減
1員工于年度內(nèi),曾受獎懲者,其年度考績應執(zhí)行加減分數(shù),按下列規(guī)定執(zhí)行:
(1)記大功或大過一次者:加減5分;
(2)記小功或小過一次者:加減3分;
(3)嘉獎或申誡一次者:加減1分;
(4)曠工1日者:扣2分;
(5)遲到次數(shù)超過13次者(含),每逾一次扣05分。
2本項增減分數(shù),獨立于第四條考績平均總分數(shù)(80~85分)限制之外。
六、獎勵實施
員工年終獎考核方案2
1)根據(jù)員工個人考核結(jié)果(3—5個等級),再參照公司的業(yè)績,一起計算出來一個系數(shù);
2)將系數(shù)乘以目標年終獎,得到員工個人的年終獎。
我們再來看看,通常公司是怎么做績效考核的:
1)在年初,經(jīng)理與員工一起制定個人目標(目標要滿足SMART條件);
2)在年終,經(jīng)理人員與員工Review個人目標是否達到,得到一個績效分數(shù);
3)經(jīng)理人員將所屬員工績效分數(shù)排序,按照比例確認等級(譬如前5%為最高等級,接下來15%為第二等級,以此類推)。
這里有很多問題:
1)基于錯誤的假設(shè):對于每個員工,年初就能有一年的計劃。公司可能會有一個比較明確的年度目標,但市場情況的千變?nèi)f化,要想使得公司最終達到目標,那個人行為就必須足夠靈活,來服務(wù)于公司的目標。也有公司做了改進,在年中的時候重新設(shè)定目標,但這顯然解決不了問題,變化時時存在。
2)一定程度上鼓勵員工僅為個人目標服務(wù),而不是盡可能為團隊和公司貢獻自己的力量。可以想象,在比例確定的情況下,幫助團隊其他成員提高績效就意味著年終考核上他人可能超越自己。這樣的話,任憑你怎么強調(diào)團隊合作也不可能有團隊合作;因為大家都是競爭對手,大家沒有共同的目標;沒有共同目標的一組人在一起構(gòu)成的不是團隊,是烏合之眾。
3)有很多的工作根本無法量化(譬如研發(fā),行政,財務(wù)等),評估不可能做到客觀,只能憑經(jīng)理人員的”一念之差”;于是員工就會多有抱怨。即使是能量化的,因為被量化指標給困,有的員工就不惜鋌而走險,損害公司利益,譬如有些銷售人員的假銷售,寅吃卯糧等。我就聽到過一位朋友提到過一家公司從中國區(qū)總裁的層面做假合同的事情(簽訂合同,完成指標,然后以種種原因退貨…動輒幾千萬幾億的合同呀…生產(chǎn)出來的東西就那么退回在庫房里…駭人聽聞…)
扯了扯去,就是想說明,績效考核不能反映員工真實績效,甚至妨礙員工提高績效,損害公司利益。
其實扯這些沒用,是在圈子里兜…
換一個角度來想,公司為什么要搞年終獎,要搞績效考評?
我覺得無非是想通過激勵員工來提高公司業(yè)績并發(fā)展員工。
但年終獎能激勵員工嗎?
那金錢是唯一激勵員工的.方式嗎?
而現(xiàn)行的年終獎制度基于的假設(shè)是:”金錢是激勵員工的最重要方式,即便它不是唯一的方式”。
這是多么地大錯特錯…
不但年終獎制度是錯的,績效考核,目標管理統(tǒng)統(tǒng)錯了。
正如戴明所建議的那樣:"廢除目標管理、數(shù)字管理法及數(shù)值目標,代之以領(lǐng)導"。
幫助員工追求卓越,進而能服務(wù)于公司的利益,是領(lǐng)導者不可推脫的責任。
領(lǐng)導者必須艱苦卓絕地,持續(xù)不斷地”指引、指導、傳授、激勵、反饋…”。
如果想依賴其它因素,那就是領(lǐng)導者的逃避責任。
員工年終獎考核方案3
1、年底雙薪制:只要員工仍然在崗,無論公司的業(yè)績以及其個人的表現(xiàn)如何,都能享受到這種年終福利。發(fā)放規(guī)則是全員一致的,是公開透明的,每個人的基本工資水平?jīng)Q定了其最終能拿到的具體數(shù)額。一般為多發(fā)1—2個月的.薪水,即每年拿到13個月或14個月的薪水。但也有些效益較好的企業(yè)會發(fā)放15個月甚至16個月的薪水。
民營企業(yè)較少采用這種模式,即使有,一般也只針對企業(yè)關(guān)鍵的員工。這種模式激勵意義不大,企業(yè)采用這種發(fā)放年終獎的方式,更多的是出于關(guān)懷的角度。
2、績效考核:指根據(jù)個人年度績效評估結(jié)果以及公司的業(yè)績結(jié)果,來發(fā)放的績效獎金。大部分公司的績效考核規(guī)則都是公開的,許多都會通過績效合同,與員工進行事先的明確約定,根據(jù)年終業(yè)績的完成情況進行打分,不同的分值對應不同的績效獎金系數(shù)。企業(yè)常用的績效考核方式有目標管理法、計分法(KPI)等。
通過績效考核的方式頒發(fā)年終獎金已經(jīng)成為趨勢,因為將目標與獎金掛鉤,既幫助企業(yè)實現(xiàn)了短期目標,體現(xiàn)了公司的價值觀,也有效地減少了企業(yè)成本的壓力。同時,由于績效考核方式是公開、公平、透明的,也有利于激勵員工的積極性。
3、隱性紅包:有些企業(yè)可能在雙薪之外,再對一些關(guān)鍵崗位的員工給出紅包;還有一些企業(yè)則沒有固定年終獎發(fā)放模式,由老板決定給出數(shù)量不一的紅包。一般紅包的數(shù)額都是隱秘的,能否拿到紅包、紅包數(shù)額的多少可能取決于老板對員工的印象、工作成績、資歷等多種因素,具有不確定性。這種模式可能更多的是在民企采用。
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