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員工薪酬設(shè)計(jì)方案
為了確保工作或事情有序地進(jìn)行,通常需要提前準(zhǔn)備好一份方案,方案是在案前得出的方法計(jì)劃。那么方案應(yīng)該怎么制定才合適呢?以下是小編收集整理的員工薪酬設(shè)計(jì)方案,歡迎閱讀與收藏。
員工薪酬設(shè)計(jì)方案1
一、設(shè)計(jì)原則
1、外部公平性原則:同社會的工資水平和本行業(yè)的工資水平相適應(yīng);
2、內(nèi)部公平性原則:體現(xiàn)同工同酬,體現(xiàn)不同責(zé)任和不同水平的薪資差別;
3、激勵(lì)原則:體現(xiàn)不同職位的不同價(jià)值,體現(xiàn)不同職系員工的職業(yè)發(fā)展的方向,激勵(lì)員工奮發(fā)向上;
4、體現(xiàn)人才價(jià)值原則:讓員工看到發(fā)展前景,留得住真正的'人才。
5、著重解決以下幾個(gè)問題:
。1)工資與員工個(gè)人技能和能力脫鉤問題。現(xiàn)在,員工的工資在聘任時(shí)基本確認(rèn),除非是員工的職務(wù)得到提升,否則將一直停留在最初的工資水平,薪酬體系應(yīng)為優(yōu)秀員工因個(gè)人技能和能力的提高提供一條工資相應(yīng)提高的通道。
(2)工資與公司整體績效不相關(guān)問題。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績效掛鉤,造成了公司員工尤其是管理人員對公司效益不關(guān)心。
。3)工資與崗位不相關(guān)問題。崗位變動(dòng),薪酬隨之變動(dòng)。
(4)調(diào)整工資有法可依,有章可循,減少隨意性。
二、薪酬結(jié)構(gòu)
員工薪酬由三部分組成:崗位工資、績效工資、附加工資,即:
員工工資=崗位工資+績效工資+附加工資
對于銷售類員工來說,業(yè)務(wù)提成取代上述工資構(gòu)成中績效工資,即:
銷售類員工工資=崗位工資+業(yè)務(wù)提成+附加工資
三、崗位工資
本薪酬體系方案的基礎(chǔ)是崗位工資,它從員工的崗位價(jià)值和技能因素方面體現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)。員工的崗位工資主要取決于他所處崗位的性質(zhì)。通過工作分析和崗位評價(jià),把所有崗位分為高層A、中層B和基層C三個(gè)層次,并進(jìn)一步細(xì)分為十等,根據(jù)業(yè)務(wù)類型將公司所有的崗位分為:管理類、專業(yè)技術(shù)類、營銷類、專業(yè)類、客服類、行政事務(wù)類和工勤類。
員工薪酬設(shè)計(jì)方案2
某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商,成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升,人員范圍也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動(dòng)蕩,一股不滿的情緒開始蔓延,銷售人員消極怠工,優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑,這迫使公司高層下決心聘請外部顧問,為公司做一次不大不小的外科手術(shù),而這把手術(shù)刀就是制定銷售人員的薪酬激勵(lì)方案。
這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分,同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備,也可以賣小型設(shè)備。后來,公司對銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,將一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二,建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì),他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是,組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了,兩部門的工資獎(jiǎng)金方案沒有跟著調(diào)整,仍然沿用以前的銷售返點(diǎn)模式,即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法,看似是不偏不向,非常透明,但沒能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用,造成兩部門之間的矛盾,于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有:
一、對于大型通信設(shè)備的銷售,產(chǎn)品成本很難劃定,無法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí),很多時(shí)候由于競爭激烈,為了爭取客戶的長期合作,大型設(shè)備銷售往往是低于成本價(jià)銷售,根本無利潤可以返點(diǎn)。
二、銷售返點(diǎn)模式一般一季度一考核,而大型設(shè)備銷售周期長,有時(shí)長達(dá)一兩年,客戶經(jīng)常拖欠付款,這就使得考核周期很難劃定。周期過短,公司看不見利潤,無從回報(bào)銷售人員;周期過長,考核前期銷售人員工作松散,經(jīng)常找不到訂單。
三、大型設(shè)備成交額很大,業(yè)務(wù)員的銷售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷售,這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡,感到自己無法得到更高的收入,公司對自己不夠重視,于是工作態(tài)度開始變得消極。
四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合作,由公司負(fù)責(zé)人、副負(fù)責(zé)人親自領(lǐng)導(dǎo),需要公司其他部門緊密配合,如何將利潤分給所有參與項(xiàng)目的人,分配原則是什么,這些問題都是銷售返點(diǎn)模式難以回答的。
通過對以上問題的分析,這個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的`工資獎(jiǎng)金方案。首先,對兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位,分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé),明確工作分工,保證其他部門的配合和支持,同時(shí)對基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。然后,將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹底分開,即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎(jiǎng)金方案:小型設(shè)備銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式,而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績效為基礎(chǔ)的年薪制;小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì),而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì);小型設(shè)備考核周期為季度考核,大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。最后,根據(jù)兩類設(shè)備的特點(diǎn),為銷售人員設(shè)計(jì)不同的能力要求。
一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,往往會帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標(biāo)的變化。工資獎(jiǎng)金的變化,應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們試行新的薪酬激勵(lì)方案時(shí),經(jīng)常聽到很多抱怨,反對的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行,應(yīng)該考慮下面的幾個(gè)方面:
一、建立正確的銷售文化和銷售回報(bào)理念,保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜。
二、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理,確保指標(biāo)可控,可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。
三、注意對新政策的溝通,使上下級理解支持新政策。
四、工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化,特別是在考核周期內(nèi),做到說話算數(shù)。
員工薪酬設(shè)計(jì)方案3
一、合理設(shè)計(jì)薪酬水平;
1.1在設(shè)計(jì)薪酬水平前,做好對銷售人員的薪酬調(diào)查。包括:
1.1.1調(diào)查行業(yè)內(nèi)銷售人員的平均薪酬水平,特別是要調(diào)查與本企業(yè)營銷模式相同或相似的同行銷售人員的平均薪酬水平;
1.1.2調(diào)查競爭對手的'銷售人員薪酬情況;
1.1.3調(diào)查區(qū)域間薪酬水平差異情況;
1.1.4了解本企業(yè)歷史薪酬制度,分析研究其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn);
1.1.5了解本企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及規(guī)劃,特別要了解財(cái)務(wù)編制與費(fèi)用預(yù)算,了解決策層對于薪酬制度的意見和建議;
1.1.6調(diào)查了解本企業(yè)銷售人員對當(dāng)前薪酬制度的滿意度情況,及對未來薪酬制度改革的期望值。
1.2.在做好薪酬調(diào)查之后,再設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬水平。
1.2.1做到內(nèi)部公平和外部公平。內(nèi)部公平主要表現(xiàn)在不同崗位之間有薪酬差距,不同業(yè)績之間有薪酬差距;
1.2.2外部公平就是要讓薪酬水平具有動(dòng)態(tài)的市場競爭力。
二、合理設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu);
2.1制定薪酬結(jié)構(gòu)的策略。
銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)策略常見的有:高底薪低提成;中底薪中提成;低底薪高提成;銷量占比制;費(fèi)用包干制;階段考評制。
2.2,明確薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。固定薪酬包括崗位工資、固定津貼、福利等。業(yè)績薪酬包括績效工資、業(yè)績提成、業(yè)績獎(jiǎng)金、股份分紅等。
三、制定考核與激勵(lì)機(jī)制。
3.1優(yōu)化績效考核制度:
3.1.1以業(yè)績和結(jié)果為導(dǎo)向,嚴(yán)格績效考核制度,做到公平公正;
3.1.2科學(xué)制定考核目標(biāo),量化與細(xì)分目標(biāo);
3.1.3合理分配KPI指標(biāo)的權(quán)重,所有的KPI指標(biāo)中業(yè)務(wù)指標(biāo)應(yīng)占絕大部份權(quán)重,例如銷量、費(fèi)率、客戶數(shù)量、回款等;
3.1.4讓績效考核與業(yè)績提成互補(bǔ),找到業(yè)績持續(xù)上升的動(dòng)力源,探索出成熟的贏利模式,再用績效考核去督導(dǎo)銷售人員把銷售計(jì)劃有效執(zhí)行;
3.1.5改革績效考核制度,找出績效考核漏洞并打上補(bǔ)丁,在實(shí)際運(yùn)用中不斷完善績效考核的作用。
3.2 善用薪酬激勵(lì):
3.2.1做好外部激勵(lì),提升薪酬水平;
3.2.3做好內(nèi)部激勵(lì),幫助員工成長,使員工與企業(yè)共同發(fā)展進(jìn)步。
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