*建筑公司改制工作交流材料 -學(xué)習(xí)心得

    **公司改制前為**公司，經(jīng)過近半個世紀(jì)的風(fēng)雨歷程，從當(dāng)初社辦企業(yè)到集體企業(yè)、從到如今的有限責(zé)任公司經(jīng)歷了三個階段，企業(yè)逐步發(fā)展壯大，成為二級房屋建筑總承包企業(yè)。早在上世紀(jì)九十年代初，企業(yè)就已經(jīng)榮獲中國集體建筑業(yè)協(xié)會的“全面質(zhì)量管理金屋獎”和江蘇省建筑業(yè)“最佳企業(yè)”等稱號。但是，由于受體制等內(nèi)外部環(huán)境的影響，一段時間內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營一直得不到大幅度的提高，在市場競爭中頗有壓力。大潮涌動，智者領(lǐng)風(fēng)騷，公司領(lǐng)導(dǎo)審時度勢，果斷決策，深化企業(yè)改革就提上了工作日程。2002年12月31日記載著無限艱辛、無限榮耀的“**公司”正式載入公司史冊，“**公司”這個響亮的稱號將承載著公司的輝煌，也承載著公司全體干部職工面向未來的希望。體制改革后迅速取得了比較顯著的效果。2002年完成總產(chǎn)值1.81億元，2003年完成總產(chǎn)值2.32億元，同比增長28.2%;2002年全員勞動生產(chǎn)率為10.58萬元/人， 2003年上升到13.57萬元/人，增長28.3%;截止7月底，公司2004年上半年已有建筑面積（包括上年接轉(zhuǎn)）351509㎡，與2003年同期相比，增加6.9%；竣工面積達(dá)115733㎡，與2003年同期相比，增加92.3%；竣工產(chǎn)值10045萬元，與2003年同期相比，增加83.3%。作為—個老企業(yè)在日益激烈的市場競爭中站立潮頭，并取得較好業(yè)績，我們認(rèn)為一切都得益于企業(yè)的體制改革，得益于不斷創(chuàng)新。這里談一談公司在體制改革過程中的一些嘗試和思考，請大家指正。 一、企業(yè)改制的背景：    1、市場競爭的需要。九十年代以后新興的建筑企業(yè)都以私營、個體、股份合作制、有限責(zé)任公司等形式出現(xiàn)，市場運作相對靈活。而政企不分、產(chǎn)權(quán)不清的集體企業(yè)辦任何事情都要先請示或先開會討論，在市場競爭中，機遇往往因時機未把握好而失之交臂、擦肩而過。    2、自身發(fā)展的需要。一段時間內(nèi)我公司經(jīng)營生產(chǎn)上步不前，提高不明顯，企業(yè)資產(chǎn)不斷流失，成本控制不力，人心渙散，原有的體制已不適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。二、企業(yè)改制的具體做法：  1、統(tǒng)一思想，堅定改制的信心和決心建立“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度是企業(yè)改革的方向，但是，如果沒有全體干部職工的統(tǒng)一認(rèn)識和積極參與，再好的機制也難以產(chǎn)生應(yīng)有的效果。將全部干部職工的的思想認(rèn)識統(tǒng)一到“改制轉(zhuǎn)機，再創(chuàng)輝煌”上來，就成為了改制工作的第一個非常重要的環(huán)節(jié)。公司通過召開領(lǐng)導(dǎo)層、中層以上管理人員和全體行政管理人員等不同層次的會議，分析國家政策走向、建筑市場形勢、公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀、現(xiàn)有管理機制的弊端和公司發(fā)展方向等方面進(jìn)行深入細(xì)致的探討，對職工進(jìn)行多形式、多層次的思想發(fā)動，提高他們對企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革重要性的認(rèn)識。同時，公司改制工作領(lǐng)導(dǎo)小組因勢利導(dǎo)，利用會議、簡報、公司宣傳欄等向廣大干部職工宣傳改制政策，幫助大家消除思想顧慮，讓職工對改制工作心中有“底”，認(rèn)真對待，積極參與，真正從思想上、行動上理解和支持。2、清產(chǎn)核資，向職工亮家底。作為“一把瓦刀，一雙手”白手起家的集體企業(yè)，廣大干部職工為企業(yè)發(fā)展、興旺作出了不可磨滅的貢獻(xiàn)，因此，要凝聚企業(yè)的人心，使大家都提高積極性來參與改制，清產(chǎn)核資是十分重要的，它關(guān)系到改制前企業(yè)和職工的利益，也關(guān)系到改制后企業(yè)股東的利益，并直接響到職工對改制企業(yè)運行的信心。針對施工企業(yè)點多線長，清產(chǎn)核資工作量大面廣的實際情況，公司專門抽調(diào)了財務(wù)、審核等部門的骨干人員全程配合資產(chǎn)評估，保證了評估工作的順利進(jìn)行。評估工作結(jié)束后公司及時給予了公布，使廣大職工對評估了如指掌。3、政策剝離，合理配股端走大鍋飯，打破鐵飯碗，建立責(zé)、權(quán)、利高度統(tǒng)一的經(jīng)營機制，是企業(yè)改制的一項重要內(nèi)容。改制工作領(lǐng)導(dǎo)小組經(jīng)過深入細(xì)致的調(diào)查研究，首先，穩(wěn)妥處理好與鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府（開發(fā)區(qū)）的關(guān)系。因為公司前身是社辦企業(yè)，一直受鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府的管理，每年上交一定數(shù)額的管理費，改制成有限公司必然要與鎮(zhèn)政府脫離，利益關(guān)系處理是關(guān)鍵問題，公司通過與政府多次協(xié)商，在取得職工代表在會的同意后，與政府達(dá)成了一致。再次，針對企業(yè)凝聚力較強的實際情況，確定原企業(yè)整體改制，并對股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行精心設(shè)置，規(guī)定每5萬元為一股，骨干層必須持大股，由于宣傳到位，方案具體，在規(guī)定時間內(nèi)公司就募集股金2060萬元。4、確定方案，建立機構(gòu)。公司制定了《改制實施方案》，并經(jīng)職工代表大會審議通過，由主管部門批準(zhǔn)后執(zhí)行。方案中體現(xiàn)了核心層持大股，技術(shù)要素參與分配等原則。同時，根據(jù)《公司法》的要求，公司建立了相應(yīng)的管理體制，成立了股東大會、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理，設(shè)置了黨、工、團(tuán)等職能機構(gòu)，把原先總公司、分公司（廠）、項目部的三級管理模式調(diào)整為公司直接對項目部負(fù)責(zé)的二級管理模式，從而保證了公司的各項政策、措施及時落實到位。對一些規(guī)模小、業(yè)務(wù)量少、開拓能力不強的弱小項目部進(jìn)行了合并。在組織機構(gòu)中，做到了“三個明確”，一是最高權(quán)力機構(gòu)(股東大會)的職責(zé)明確；二是決策層(董事會)的職責(zé)明確；三是經(jīng)營層(經(jīng)理班子)的職責(zé)明確，使企業(yè)經(jīng)營效益大大提高。機構(gòu)設(shè)立后，公司理順了內(nèi)外關(guān)系，規(guī)范了管理體系，企業(yè)基本達(dá)到了“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的目標(biāo)。5、以人為本，建立全新的人事用工制度在改制工作結(jié)束后的企業(yè)人事用工機制上，公司管理層實行層層聘用，一級對一級負(fù)責(zé)，公司現(xiàn)在每年對行政管理人員進(jìn)行考核、鑒定，堅持“能者上，平都讓，庸者下”的原則，并注重提拔年輕、有文化、勇于進(jìn)取的同志，不求全責(zé)備。公司與廣大職工均簽訂了勞動合同，并給在公司工作達(dá)到一定年限的職工參加了社會養(yǎng)老保險，解決了他們的后顧之憂，保證了他們?nèi)�身心投入到工作中去。在分配制度上，公司的行管人員實行年薪制，根據(jù)其崗位職務(wù)、業(yè)務(wù)技能、工作強度、責(zé)任大小、貢獻(xiàn)多少確定。獎金在年底考核時根據(jù)全年表現(xiàn)確定其多少。職工現(xiàn)在也是每月領(lǐng)工資，獎金年終結(jié)算，改變了一貫以來平時不結(jié)算，工程結(jié)束后再結(jié)工資的現(xiàn)象，深得工人們的歡迎。三、公司改制所取得的成績： 一、業(yè)務(wù)大量提升。改制后的股東都意識到，占領(lǐng)市場和開發(fā)市場是衡量新生企業(yè)戰(zhàn)斗力的重要標(biāo)志。為此，公司各個項目部在保證金壇規(guī)模建筑的前提下紛紛向外開拓市場，在公司統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一投標(biāo)、統(tǒng)籌安排下，宿遷博泰制衣公司30000多平方米、昆山晨風(fēng)集團(tuán)廠房、車間80000多平方米、句容華陽名街商住樓20000多平方米、常州河景花園9#樓的24000㎡、鎮(zhèn)江天和星城30000㎡、常州新北區(qū)羅溪鎮(zhèn)拆遷住宅的40000㎡和江陰利港電廠一期四個直徑達(dá)52米、高43、5米，底板厚度4米的儲煤庫等工程的施工，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。二、各種經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)大幅度提高。2002年公司全年完成總產(chǎn)值1.81億元，wmxz.cn2003年增加到2.32億元，同比增長28.2%；2002年建筑業(yè)增加值4218萬元，2003年達(dá)5453萬元，同比增長29.3%；2002年全員勞動生產(chǎn)率為10.58萬元/人， 2003年上升到13.57萬元/人，增長28.3%。公司2004年上半年已有建筑面積（包括上年接轉(zhuǎn)）351509㎡，與2003年同期相比，增加6.9%；竣工面積達(dá)115733㎡，與2003年同期相比，增加92.3%；竣工產(chǎn)值1.1億元，與2003年同期相比，增加83.3%。三、進(jìn)一步強化了多元經(jīng)營。多元化經(jīng)營是建筑企業(yè)調(diào)整經(jīng)營思路，做大做強的必由之路，公司領(lǐng)導(dǎo)一直倡導(dǎo)此種方式，強調(diào)以房屋建筑施工為主的同時，業(yè)務(wù)范圍也拓寬到市政工程、鋁塑門窗、建筑裝潢、裝飾設(shè)計、鋼結(jié)構(gòu)等方面。2004年上半年公司更是出了大手筆，4月18日，由公司控股投資成立的金壇市城興置業(yè)有限公司首屆股東大會在櫻花大酒店隆重召開。這標(biāo)志著在多元化經(jīng)營上又邁出了堅實的一步。四、對公司改制的新探索 ：公司牢記“質(zhì)量第一、安全生產(chǎn)、信譽至上，優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的經(jīng)營理念，以“不開拓創(chuàng)新”就會的建筑市場的競爭中滅亡為信條，始終保持一種強烈的危機感和緊迫感，堅持不斷開拓創(chuàng)新。在股份制改制中更是不斷進(jìn)行新的探索。 公司董事會認(rèn)為，公司股份應(yīng)更大量更快速地轉(zhuǎn)移到經(jīng)營層和管理層手中，以更適應(yīng)市場瞬息萬變的新形勢，形成更加快速有效作出決策的決策層，帶領(lǐng)公司職工搶占市場，創(chuàng)造領(lǐng)先業(yè)績。 董事會還認(rèn)為，目前公司并沒有廣大職工的突出貢獻(xiàn)動態(tài)股，今后增設(shè)，以鼓勵職工更加奮發(fā)學(xué)習(xí)，提高技能，爭做更大貢獻(xiàn)。 公司還會在將來具備條件的時候，增設(shè)管理創(chuàng)新股，科技創(chuàng)新股，知識產(chǎn)權(quán)股，促成學(xué)習(xí)型，科技型企業(yè)的建立，沿著全面建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)的方向發(fā)展，為廣大干部職工創(chuàng)造更美好的明天。

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